（本报记者 张平力） 衡岳之麓，洞庭湖畔，坐落着中国最大的铅锌冶炼企业之一——中国有色金属工业总公司株洲冶炼厂。跨入９０年代，株冶迎头便遭遇到严峻局面：需求锐减、价格大跌；国家指取消了，产品定单没有了。这家国有大型一类企业第一次真正面对市场。株冶人敢于应战、善于应变，迅速扭转了自己的被动局面，为自己赢得了全新声誉：今天，他们的“火炬牌”铅、锌产品年创汇６０００多万美元；年销售收入近１３亿元，利税约１．７亿元，年人均劳动生产率达１５万元以上，在全国效益最佳５００家大企业中排名１３２位。株冶人靠什么创造了奇迹？ 高举“火炬”闯“三关” 株洲冶炼厂建于１９５６年，有８０００多职工，当１９９０年别无选择地面对市场风险时，他们不无自信地审视眼前的一切：国内铅锌市场容量不大，质量最好的也难于占更大的市场份额，但是国际铅、锌市场每年都有上千万吨的需求，我们为什么不能去占一个位置？ 株冶闯国际市场有“三步走计划”：第一步——以本厂主产品“火炬牌”铅锭、锌锭在国际最具权威的伦敦金属交易所注册，获得批量出口和交易的通行证；第二步——建立长期、稳定的出口渠道和海外销售基地；第三步——成立跨国公司走国际集约化的经营道路。 “三步走计划”，第一步最为关键，难度尤大。这是“硬碰硬”：拿国际市场最高标准的产品鉴定级位来检验自己的产品，株冶将此视为决定企业生存发展命运的“惊险一跳”，下决心要闯过这道关。按伦敦金属交易所的注册标准，锌锭的锌含量必须达到９９．９９５％，而株冶当时的锌锭纯度只有９９．９９３％，相差０．００２％。差距极其微小，但株冶人丝毫不敢怠慢，深知企业到国际市场竞争，小漏不补，大患必至。全厂立即组织科技攻关，把生产特级锌的锌液冷却设备能力提高一倍，使硫酸锌溶液净化合格率达到９０％以上，并在夏季最高气温４０℃以上条件下实现月产万吨优质电锌的目标，拥有了全天候生产特级锌的能力。与此同时，株冶对生产管理系统按高于国际通用标准的规程重新设计和调整，在锌、铅等生产全过程的几十个工序设立“国际质量标准岗”，全厂主产品电锌、电铅的一级品率达到１００％，从而使“火炬牌”锌锭的质量超过了伦敦金属交易所的注册标准。 今天，株冶的“火炬牌”铅、锌产品，都已成为伦敦金属交易所批量交易的主要品种，在国际市场可按同产品的最优价出售，可自由进入任何国家的同类产品市场；它的产品供不应求，８０％的出口产品都是外商的长期订货。 从“小三角”到“大三角” 株冶早就提出并实施从“产量、综合回收、产品深加工”三方面提高经济效益的“三角效益”的发展策略。９０年代株冶进入国内外两个市场，他们发现原来的“三角效益”策略已难以全面应对市场，便及时总结经验，确立在“规模、科技、经贸”三方面争取企业最大效益的“大三角效益”的发展思路。 ——规模效益。株冶所讲的规模，是在产品高质量、低成本、多品种基础上逐步形成的有市场需求的产量规模。株冶在国内外市场不但能以产品的低成本、高质量、大批量取得竞争优势，还能以多品种、小批量多方面适应市场需求——这家大型企业甚至能接受几公斤的合同定单，并能随时根据客户需要变换品种增加产量。 ——科技效益。８０年代以来，株冶共获得科技成果３０００多项，其中有重大经济效益的９０多项，近几年企业靠科技进步创造的效益，已占企业年利润总额的７５％。株冶的科技人员占全厂职工总数的１／４，企业每年围绕降低成本、提高质量、增加品种和产量、开发和转让新产品、新成果等内容加大投入量，哪个方面产出效益明显，市场竞争急需，投入就往那个方面倾斜。 ——经贸效益。“株冶”参与市场，不但靠高质量、低成本的产品去争，而且靠拓展多种贸易渠道、贸易方式去争。他们在海内外办贸易公司、销售网点３０多个，建立起本企业稳定的原料基地和销售基地。他们学习和掌握国际金融运作的惯例，借助中国金融系统的海外机构和企业，利用时间差、地区差用活用足自己手中的每一笔资金。 “火炬精神”是最宝贵资产 株冶走入市场能以变制变，百变都归“一宗”，这就是株冶人奉为至宝的“火炬精神”——奋力求发展，协力站排头。 全国“五一”劳动奖章获得者、厂长曾维伦管理企业有一个指导思想：“市场经济中的企业应是一个健全的肌体，企业中每一个成员都是决定这个肌体状态的‘细胞’，只有全员活跃，企业才能在市场竞争中发展壮大。”合理的利益机制可以激活企业的“细胞”，而思想政治工作、精神文明建设更是促进“细胞”活跃的根本支点。 在株冶开展的这方面的工作的一个重要特点，是和尊重、发扬职工的首创精神紧密结合在一起的。１９９０年，当株冶面临企业发展选择的主要关头时，全厂组织职工献计献策，并成立了“工人参谋团”、“工程技术人员参谋团”和“领导干部政策研究组”，集思广益，全厂上下拧成一股绳，为摆脱困境走向市场奋斗。这种“两团一组”的民主管理形式，得到的充分肯定。这两年，株冶职工提出的合理化建议有８０００多条，半数以上得到采纳。 国有企业进入市场，工人在创造物质财富和建设精神文明中肯定、确立着自己崭新的形象，这是株冶面对市场应变制胜的动力之源！＊、善于应变，迅速扭转了自己的被动局面，为自己赢得了全新声誉：今天，他们的“火炬牌”铅、锌产品年创汇６０００多万美元；年销售收入近１３亿元，利税约１．７亿元，年人均劳动生产率达１５万元以上，在全国效益最佳５００家大企业中排名１３２位。株冶人靠什么创造了奇迹？ 高举“火炬”闯“三关” 株洲冶炼厂建于１９５６年，有８０００多职工，当１９９０年别无选择地面对市场风险时，他们不无自信地审视眼前的一切：国内铅锌市场容量不大，质量最好的也难于占更大的市场份额，但是国际铅、锌市场每年都有上千万吨的需求，我们为什么不能去占一个位置？ 株冶闯国际市场有“三步走计划”：第一步——以本厂主产品“火炬牌”铅锭、锌锭在国际最具权威的伦敦金属交易所注册，获得批量出口和交易的通行证；第二步——建立长期、稳定的出口渠道和海外销售基地；第三步——成立跨国公司走国际集约化的经营道路。 “三步走计划”，第一步最为关键，难度尤大。这是“硬碰硬”：拿国际市场最高标准的产品鉴定级位来检验自己的产品，株冶将此视为决定企业生存发展命运的“惊险一跳”，下决心要闯过这道关。按伦敦金属交易所的注册标准，锌锭的锌含量必须达到９９．９９５％，而株冶当时的锌锭纯度只有９９．９９３％，相差０．００２％。差距极其微小，但株冶人丝毫不敢怠慢，深知企业到国际市场竞争，小漏不补，大患必至。全厂立即组织科技攻关，把生产特级锌的锌液冷却设备能力提高一倍，使硫酸锌溶液净化合格率达到９０％以上，并在夏季最高气温４０℃以上条件下实现月产万吨优质电锌的目标，拥有了全天候生产特级锌的能力。与此同时，株冶对生产管理系统按高于国际通用标准的规程重新设计和调整，在锌、铅等生产全过程的几十个工序设立“国际质量标准岗”，全厂主产品电锌、电铅的一级品率达到１００％，从而使“火炬牌”锌锭的质量超过了伦敦金属交易所的注册标准。 今天，株冶的“火炬牌”铅、锌产品，都已成为伦敦金属交易所批量交易的主要品种，在国际市场可按同产品的最优价出售，可自由进入任何国家的同类产品市场；它的产品供不应求，８０％的出口产品都是外商的长期订货。 从“小三角”到“大三角” 株冶早就提出并实施从“产量、综合回收、产品深加工”三方面提高经济效益的“三角效益”的发展策略。９０年代株冶进入国内外两个市场，他们发现原来的“三角效益”策略已难以全面应对市场，便及时总结经验，确立在“规模、科技、经贸”三方面争取企业最大效益的“大三角效益”的发展思路。 ——规模效益。株冶所讲的规模，是在产品高质量、低成本、多品种基础上逐步形成的有市场需求的产量规模。株冶在国内外市场不但能以产品的低成本、高质量、大批量取得竞争优势，还能以多品种、小批量多方面适应市场需求——这家大型企业甚至能接受几公斤的合同定单，并能随时根据客户需要变换品种增加产量。 ——科技效益。８０年代以来，株冶共获得科技成果３０００多项，其中有重大经济效益的９０多项，近几年企业靠科技进步创造的效益，已占企业年利润总额的７５％。株冶的科技人员占全厂职工总数的１／４，企业每年围绕降低成本、提高质量、增加品种和产量、开发和转让新产品、新成果等内容加大投入量，哪个方面产出效益明显，市场竞争急需，投入就往那个方面倾斜。 ——经贸效益。“株冶”参与市场，不但靠高质量、低成本的产品去争，而且靠拓展多种贸易渠道、贸易方式去争。他们在海内外办贸易公司、销售网点３０多个，建立起本企业稳定的原料基地和销售基地。他们学习和掌握国际金融运作的惯例，借助中国金融系统的海外机构和企业，利用时间差、地区差用活用足自己手中的每一笔资金。 “火炬精神”是最宝贵资产 株冶走入市场能以变制变，百变都归“一宗”，这就是株冶人奉为至宝的“火炬精神”——奋力求发展，协力站排头。 全国“五一”劳动奖章获得者、厂长曾维伦管理企业有一个指导思想：“市场经济中的企业应是一个健全的肌体，企业中每一个成员都是决定这个肌体状态的‘细胞’，只有全员活跃，企业才能在市场竞争中发展壮大。”合理的利益机制可以激活企业的“细胞”，而思想政治工作、精神文明建设更是促进“细胞”活跃的根本支点。 在株冶开展的这方面的工作的一个重要特点，是和尊重、发扬职工的首创精神紧密结合在一起的。１９９０年，当株冶面临企业发展选择的主要关头时，全厂组织职工献计献策，并成立了“工人参谋团”、“工程技术人员参谋团”和“领导干部政策研究组”，集思广益，全厂上下拧成一股绳，为摆脱